Convidado do Ecogateway, Sérgio Viana, gerente corporativo de automação e infraestrutura de ITS com mais de 25 anos em concessões rodoviárias, explica por que a gestão de pessoas, e não apenas a técnica, é o verdadeiro motor de um projeto complexo. 

Projeto grande não é sinônimo de projeto complexo. Essa é a primeira participação de Sérgio Viana em um bate-papo conduzido por Juliana Lian, engenheira e empresária, no canal Ecogateway. Com uma trajetória que reúne ciência da computação, engenharia elétrica, engenharia de segurança do trabalho e estudos atuais em neurociência, ele trouxe uma visão prática sobre integrar engenharia, tecnologia, automação, infraestrutura e operação no dia a dia de quem conduz projetos de alta criticidade, como os túneis rodoviários nos quais trabalhou. 

O que torna um projeto realmente complexo? 

Para Sérgio, complexidade vai além do tamanho ou da duração. Um projeto é classificado como complexo quando reúne: 

• Muitas interfaces e cumprimento regulatório e normativo rigoroso; 

• Públicos e interesses diversos, muitas vezes conflitantes; 

• Impacto ambiental a ser respeitado à risca; 

• Alto valor envolvido e risco direto a pessoas; 

• Ambiente crítico de execução (espaços confinados, operações que exigem explosão); 

• Muitas incertezas e mudanças ao longo do caminho; 

• Comunicação em tempo real com base de dados compartilhada. 
  
  

“A gente usa ‘esse projeto é complexo’ no dia a dia, mas essa classificação passa por algumas perguntas”, alerta. “Se a comunicação e as informações precisam ser disparadas em tempo real para públicos diversos, estamos falando de complexidade de verdade.” 

Alinhamento entre stakeholders: Comunicação específica, não genérica 

Manter dezenas de interessados em torno de um objetivo comum é um dos maiores desafios. A receita de Sérgio é direta: comunicação específica para cada interlocutor, no momento da necessidade dele. 

“O objetivo de um órgão público é não gerar impacto para a população; o nosso, na operação rodoviária, é o impacto para o usuário. Cada interface busca atender seu objetivo. A comunicação tem que ser específica, não podemos generalizar e achar que todos foram atendidos.” 

No planejamento, isso se materializa em ferramentas clássicas de gestão, além de matrizes de comunicação, de risco, de tomadores de decisão e de stakeholders. Mas as ferramentas só funcionam se alimentadas em tempo real pelas equipes, porque decisões críticas são tomadas “online”, com visão sistêmica do que está acontecendo. 

“Hoje não existe planejamento ou gestão de um grande projeto sem base de dados e sem domínio das ferramentas”, afirma. “Elas dão ao gestor a visão do todo.” 

Negociação, adaptação e escuta ativa: As skills invisíveis do gestor 

Duas capacidades se desenvolvem com a experiência, e são treináveis: negociação e adaptação. Quem detém poder de decisão precisa estar sempre à mesa, mas Sérgio faz um alerta importante: ouvir não vale apenas para os tomadores de decisão. 

“Quem está executando também tem informação estratégica que pode mudar o rumo de uma obra. Quem não ouve o todo se coloca em risco.” 

Nos bastidores de projetos com muitos especialistas, o desafio é outro: evitar a “guerra de engenharia”. Conciliar egos técnicos exige o que Sérgio chama de empatia de fato, que ele faz questão de distinguir de simpatia. 

“Simpatia passa pela educação e pelo respeito. Empatia é entender o momento que a pessoa está vivendo. Se o profissional não está bem naquele dia, talvez a decisão possa esperar até amanhã, ou você busca outros recursos. Dependendo do erro, a consequência pode ser fatal.” 

Autocuidado: A pauta que não pode faltar em grandes obras 

Um dos pontos mais fortes da conversa foi o cuidado com o ser humano. Sérgio relata situações em que a pressão de grandes obras levou profissionais ao alcoolismo e a outros vícios, e defende o autocuidado como pauta permanente: exercício, alimentação, descanso e terapia quando necessário. 

“Se o gestor não está bem, ele não consegue ajudar ninguém nem tirar o melhor das informações. O descanso é necessário para manter as capacidades técnicas e intelectuais.” 

Sem assumir papel de “paternidade”, o gestor deve usar a empatia para orientar pausas, até nas pequenas rotinas, como o exemplo citado por ele: insistir que a equipe almoce e descanse antes de voltar ao trabalho. 

O que planejar primeiro: O inegociável 

Na visão de Sérgio, todo projeto, simples ou complexo, passa por escopo, prazo, orçamento e qualidade. O diferencial de um gestor maduro é saber o que não se negocia: risco à vida de pessoas é inegociável, por cultura da própria empresa. 

Outra virtude: credibilidade. Cumprir o que prometeu e, quando não der, comunicar o porquê. E, principalmente, ter coragem de “levantar a mão” quando a qualidade começa a cair, seja para negociar prazo, reforçar equipe ou ajustar escopo. “Muitas vezes o projeto começa com alta qualidade e é entregue sem ela. Identificar isso cedo é responsabilidade do gestor.” 

O gestor do futuro 

Para os próximos anos, Sérgio aponta o caminho: hard skills + soft skills, domínio das regulações do setor em que atua, abertura para novos modelos de trabalho e uso inteligente da inteligência artificial. 

Mas o grande diferencial, garante, continuará sendo humano. “O conhecimento técnico vai estar na palma da mão. A gestão de pessoas, de competências e habilidades humanas, esse será o diferencial. Há um risco grande de decisões perigosas pelo acesso fácil à informação sem a devida formação.” 

A lição final ressoa além da engenharia: “A vida da gente é um grande projeto. E é sempre tempo de começar um novo.” 

Este artigo foi elaborado a partir da transcrição do bate-papo entre Juliana Ulian e Sérgio Viana, disponível no canal Ecogateway. Sérgio Viana é o mais novo colunista do Ecogateway, em breve, novas contribuições. 

Assista ao episódio aqui: https://comunica.bio/inscricao-webinar-gestao-cpiic